(三)强化绩效考评结果的交流运用。考核结果的反馈是考评部门与被考评部门赢得互信的过程,是绩效考核的重要环节。考评部门要用恰当的反馈方式,不仅让被考评部门知道考核结果,更要让其理解考核结果是如何得出的,为什么是这样的结果,依据是什么,并进一步探讨产生不良考核结果的原因及改进的方式等问题;被考评部门要针对考评结果查找差距、发现问题、分析原因、研究对策、改进工作、提升效能,避免出现“以考核代替管理”的情况。考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外,还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面,关键是要提出切实可行的做法,使考核结果运用实处。
    (四)考核结果运用不够。在考核结果的运用上,绩效考核结果运用仅仅停留于精神层面,对于干部职务晋升、评先选优、福利待遇的影响不大,而且即使有的制定了激励制度,也未能真正落到实处,导致干部职工对绩效考核持消极情绪。

    (一)抓好绩效文化建设。绩效文化是基于长远发展的方向和愿景,让成员逐步确立起共同价值观,形成以追求共同绩效为核心的组织文化。绩效文化对绩效管理的成员起着渗透、引导和激励作用。当前国税部门推行绩效管理亟需培育具体国税特色绩效文化,国税绩效文化不是自然而然能够形成的,需要进行绩效理念的倡导、绩效氛围的营造和制度机制的保障,要通过加强宣传引导,广泛宣传绩效管理,使广大国税干部接受绩效管理先进的理念和思想,通过大力宣传涌现出来的先进典型以及绩效管理的新思路、新举措、新成效,努力营造绩效管理的浓厚氛围。
    (五)建立健全“四位一体”干部管理工作机制。把绩效管理机制、岗位责任机制、干部激励机制、干部召回机制有机整合,形成干部管理组合拳,树立良好的工作导向,激发干部安心工作、忠于职守、乐于奉献、奋发有为的工作热情,为黔西南国税事业的发展贡献力量。
       一、当前国税系统绩效管理存在的问题
    (二)考核指标量化不细,考核过程不严谨。当前制定下发的《绩效管理考核指标3.0版》在工作目标的数量、质量、标准的要求上,有些环节不够明确、不够统一,有的岗位职责不明,工作目标没有分解到岗、细化到人,存在“苦乐不均”现象,有的指标不具体,过于宽泛,量化程度不高,数据客观性不强,在实际操作中受主观因素影响较大。在考核过程中,有的考评部门怕伤了同事之间的和气,怕影响同级之间的关系,未严格按照考核细则执行考核,导致考核结果不能准确反映工作实绩,影响了考核质量。同时,一些岗位工作难以量化的现象没有解决。比如一些综合性部门、服务性岗位的工作没有明确的标准与要求,仅仅以简单的考核方式进行,没有进行进一步的量化,比如:在“减免税和税收收入核算质量”指标中,考核方式仅仅规定为“按照有关规定实行考评”,没有进行具体的明确。
    二、推行绩效管理的深入思考
    (一)认识上存在误区。在绩效管理过程中,部分干部对绩效管理存在应付心理、不主动参与绩效指标制订、不主动配合开展绩效沟通和考核、不主动结合考核结果改进工作,影响了绩效管理作用的充分发挥。一些部门在制订绩效考核指标时,简单地将日常考核指标换成绩效管理重点指标,导致绩效管理指标过多、过细,重点工作指标不突出。加之规范津补贴工作的实施,部分干部待遇降低,对开展绩效管理存在抵触和排斥心理。
    (二) 增强绩效考核公信力。在逐步完善考核指标同时,要不断创新考核形式,拓宽考核面,增强考核结果的公信力,要将内部考核与外部测评相结合,保证考核结果的全面性。绩效考核除上级、同级和下级的参与评价外,探索引入纳税人等服务对象和外界部门的参与,把纳税人的意见纳入到绩效考核范围,作为考核的依据之一,更准确、更全面的反映干部工作实绩。
    (四)建立科学有效的多元激励机制。重视考核结果利用是搞好绩效考核的保证,要把考核结果与奖励兑现、年度考核、岗位竞聘、职务晋升等实行挂勾,实行经济奖励、培训奖励、发展机会奖励等多元化奖励方式,剌激干部职工提升自身素质,自我增值,提高完成工作目标的能力和自觉性,逐步形成积极竞争、争先创优的氛围,让能干事、会干事、干成事的干部有所作为,以充分调动干部的工作积极性,最大限度地挖掘干部潜力,引导干部的行为取向与绩效管理目标相一致。
    (三)一人多岗和岗位交叉的情况没有很好解决。省、市级国税机关处室设置相对完善,业务划分细,但州、县级国税部门科室设置与上级不同,尤其是基层对接上级工作时一人多岗的现象不可避免,同时岗位的交叉使得职责无法分清,导致在细化分解上级下发绩效指标时出现岗责不匹配现象,给绩效考核带来一定的难度,一人多岗也使得对同一人考核指标过多,出现“洗碗效应”,影响考核的合理性和公平性。